UiT Norges arktiske universitet har som visjon å være en drivkraft i nord. I dette inn­legget hevder vi at mangelen på samsvar mellom ord og handling fører til selv­skading på vårt fakultet, det vil si Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi (BFE-fakul­tetet). Fakultetets og dermed også universitetets rolle som en drivkraft i nord, blir dermed svekket. Vi blir ikke overrasket om ansatte på andre fakulteter hvor som helst i Norges land vil kjenne seg igjen, i hvert fall i deler av elendighets­beskriv­elsen som følger.

Selvskading 1: faglig strukturell mistilpasning

Handelshøgskolen ved UiT ble etablert i 2009 som et eget institutt. Det hele startet med at UiT fisjonerte ut en vesentlig del av økonomimiljøet ved Norges fiskeri­høgskole (NFH) etter en heftig intern kamp. Deretter fulgte en rekke fusjoner, først med økonomene ved høgskol­ene i Tromsø, så med Alta og til slutt med Harstad og Narvik.

Drivkraften bak etableringen var den store etterspørselen etter økonomistudier. Fasiten viser at Handelshøgskolen har vært en ubetinget suksess for studenttallet ved UiT. Det var imidlertid ikke mulig for oss å utnytte dette vekstpotensialet med rammebeting­elsene vi hadde på NFH. Vi var omsluttet av en veksthemmende organisasjons­struktur med få studenter per ansatt. Det samme problemet hjemsøkte oss på nytt da UiT etablerte en ny fakultetsstruktur.

Først ble, logisk nok, institutter med felles faglig tilknytning samlet i egne fakulteter. Da stolleken var over, gjenstod tre urelaterte institutter som ingen andre fakul­teter ville ha i sin fold. Dette var NFH, institutt for Arktisk marin biologi (AMB) og oss på Handelshøgskolen. Den lettvinte løsningen ble å opprette et restfakultet for biologi, fiskeri og økonomi (BFE-fakultetet).

Vi som arbeider med økonomi og ledelse gikk dermed fra én vekst­hemmende struktur til en annen. For hva er vel den faglige fellesnevneren til for eksempel biologi og økonomi? Dette må være blant de minst relaterte fag i hele universet av fag på et universitet. Det er i dag mer enn 16 tusen handelshøgskoler i hele verden. Ikke noen er organisert som oss, og det er det ganske sikkert gode grunner til. I kampen om framtidas knappe ressurs, dyktige studenter, vil ingen handelshøg­skole påføre seg selv en slik strukturell konkurranse­ulempe.

Restfakultetet BFE har også gitt andre tragiske utfall. Dette fakultetet har i stor grad fungert som et rederi for universitetets forskningsfartøy og kostnadstunge forsk­ningsprosjekter. I årenes løp er det akkumu­lert store underskudd på driften. Nå har universitetet endelig selv tatt ansvaret for dette.

Likevel har fakultetet ambisjoner om å etablere en ny havgående campus. Dette krever et nytt fartøy hvor studenter skal bo og studere ombord. Det er en fin og kostbar tanke, men på samme måte som med rederidriften har heller ikke dette noe med en handelshøgskole å gjøre.

Det samme kan vi si om biologenes undervisnings- og forskningsvirksomhet på vårt fakultet. Det er viktig for dem å samle inn kostbare tidsserier fra hav og land. Men prøver av hvalens matmeny, fettsyrer fra krill og bunndyr i havet er i svært liten grad relatert til undervisning, forskning og formidling på en handelshøgskole.

Selvskading 2: svak økonomistyring og rapportering

BFE-fakultet, som altså består av tre faglig urelaterte institutter, går med store under­skudd og er nå i praksis satt under administrasjon av universitetet. Det er budsjettert med et merforbruk på 7 millioner i 2023 og resultatet for 2022 vil gi et merforbruk på sirka 10 millioner. Samlet sett akkumulerer fakultetet 17 millioner i negative avsetninger på kun to år. Underskuddet forventes å øke betraktelig.

Blant annet har fakultetet forpliktet seg til å finansiere 70 midlertidige årsverk innenfor biologi og fiskeri de kommende årene. Overfor fakul­tets­styret og universitetsledelsen presenterer administrasjonen på fakultetet de nega­tive økonomiske resultatene samlet for hele BFE-fakultetet.

Selv en førsteårsstudent på Handelshøgskolen vil umiddelbart forstå at man må analysere driften av de ulike instituttene hver for seg for å se hvor under­skudd og eventuelle overskudd oppstår. Uten slik kunnskap vet ikke ledelsen hvor effektive tiltak kan og bør settes inn.

Slike økonomiske analyser gjør ikke ledelsen på BFE-fakultetet. Fakultets­styret og ledelsen må derfor fatte beslutninger på sviktende øko­no­m­isk grunnlag. Dette har vært normal praksis i hele fakultetets snart 30-årige historie.

Selvskading 3: skjult kryssubsidiering

Fakultetsadministrasjonen er nå endelig blitt tvunget av styret til å splitte inntekter og kostnader på fakultetets tre institutter. Selv om administrasjonen «bevisst» forsøker å skjule tallene i sakspapirene, kan det likevel utledes at Handelshøgskolen bare i 2021 hadde et overskudd på 65 millioner, NFH et underskudd på 21 millioner og AMB et underskudd på 38 millioner kroner.

Imidlertid vil ikke fakultetsledelsen kjennes ved slike ubehagelige fakta. Slik vesentlig informasjon ble heller ikke for­midlet videre til fakultetsstyret før de til slutt selv krevde det. Styret fatter dermed beslutninger på sviktende grunnlag.

Fakultets­styret blir valgt for fire år om gangen. I disse fire årene har AMB et akkumulert under­skudd på sirka 150 millioner, NFH har akkumulert sirka 80 millioner i underskudd og Handelshøgskolen har akkumulert overskudd på omtrent 250 millioner. Siden etableringen av fakultetet i 2009 er det rimelig å anta at Handelshøgskolen har kryssubsidiert de andre instituttene med nærmere en halv milliard korner.

Det faktumet at det foregår en massiv skjult kryssubsidiering på fakultetet er ukjent for fakultetsstyret. Hvor styringsdyktig er da dette styret?

Følgende enkle illustrasjon viser hvilket beslutningsproblemer som ikke blir lagt fram for fakultetsstyret. Biologenes underskudd kan ikke dekkes av økte inntekter fra studenter fordi etterspørselen etter slike utdanninger er svært begrenset. Under­skudd må derfor dekkes inn av eventuelle overskudd på ekstern finansiert forskning.

Dersom det årlige underskuddet på omtrent 30-40 millioner skal bli redusert til null, må de ha minst 300-400 millioner mer i ekstern finansiering (forutsetter da en avkast­ning på 10%).

Denne type enkle ana­lyser blir ikke gjort av fakultetsledelsen. Dermed tar fakultetsstyret kritiske beslut­ninger basert på mangelfull informasjon. Hvilke fagområder er i stand til å øke sin eksternfinansiering så mye? Hva koster dette eventuelt i merinvesteringer i infra­struktur og egeninnsats? Hva bør konse­kvensene bli dersom man ikke lykkes innen en gitt tidsperiode?

Med mangelfull informasjon kommer ikke slike sentrale spørsmål på bordet.

Selvskading 4: stor forskjell i arbeidsbelastning

Hvorfor har Handelshøgskolen ved UiT blitt en formidabel suksess? Det enkle svaret er et stort behov i samfunnet for kunnskap om økonomi og ledelse. Legg så til rovdrift på våre ansatte for å kunne subsidiere fakultetets øvrige institutter.

Vi har nå 3 400 studenter. Dette tilsvarer 20% av alle studentene på UiT. Til sammenligning har Fiskerihøgskolen 385 studenter og biologene (AMB) 222 studenter. Med andre ord har vi på Handelshøgskolen nesten ti ganger flere studenter enn nummer to som er NFH.

En ofte benyttet indikator på effektiv drift i universitetssektoren, er studenter per faglige årsverk. UiT har på overordnet nivå 8 studenter per lærer, Handels­høg­skolen har 34 studenter per lærer. Dette er høyest i landet bare etter handels­høgskolen BI. NFH har 3,7 studenter per lærer og biologene 2,2 studenter per lærer.

Dersom vi skulle hatt samme lærertetthet som AMB, hadde vi behøvd 1 700 viten­skapelige årsverk istedenfor de 95 vi har i dag. Skulle vi hatt samme lærertetthet som gjennomsnittet for universitet, hadde vi behøvd 350 vitenskapelige årsverk – altså 255 flere enn i dag.

Dette er heller ikke informasjon som vår fakultetsledelse lar tilflyte sitt eget fakultetsstyre. Det er med andre ord betydelige forskjeller i arbeids­belastning og muligheten til å levere god undervisning og forskning mellom de ulike instituttene ved fakultetet.

Selvskading 5: fakultetsledelsen mangler vilje til å innse realitetene

I UiTs nye strategi som blir utviklet nå i høst, er det mange vakre ord om ansattes medbestemmelse. Det blir framhevet at vi ansatte må bli hørt for at beslutninger om framtidens prioriteringer skal bli best mulig for universitetet.

Dette er imidlertid bare tomme ord dersom ledelsen fortsetter å undertrykke konstruktive kritiske røster slik tilfellet er ved vårt fakultet.

Ytringsfrihet er en akademisk fanesak. Denne må vi verne om. Friheten til å ytre seg er også en viktig grunnstein i vårt arbeidsliv. Det er misnøye og ikke selvtilfredshet som er fremskrittets mor. Skal BFE-fakultetet og UiT ta ut hele sitt potensiale som en drivkraft i nord, må institusjonen gå i seg selv og slutte med selvskadingen.

Handelshøgskolen er åpen for mer samarbeid, eventuelt fisjon, med andre deler av UiT. Men etter 13 år i et tvunget ekteskap med biologi og fiskeri er det ingen faglige synergier å vise til, på tross av velvilje og gjentatte forsøk. Den mest åpenbare løsningen for UiT er å etablere Handelshøgskolen som et eget fakultet.

Bernt Arne Bertheussen, professor i foretaksstrategi, Campus Tromsø
Eva Jørgensen, førsteamanuensis i innovasjon og entreprenørskap, Campus Alta
Jørund Greibrokk, universitetslektor i samfunnsøkonomi, Campus Alta
Thomas Gressnes, førstelektor i samfunnsøkonomi, Campus Harstad
Øystein Myrland professor i bedriftsøkonomi, Campus Tromsø
Svein Ottar Olsen, professor i markedsføring, Campus Tromsø
Knut Ravlo, universitetslektor i ledelse, Campus Narvik