Gå til sidens hovedinnhold

Mistillit satt i system

Djevelen ligger i detaljstyringen.

Kronikk Dette er en kronikk, skrevet av en ekstern bidragsyter. Kronikken gir uttrykk for skribentens holdninger.

Tillit kan ikke vedtas. Man kan ikke bare å bestemme at folk skal stole på hverandre, eller at det skal være et tillitsfullt forhold mellom ledere og ansatte, at vi kan stole på myndighetene, eller at de har tillit til oss. Et tillitsforhold er noe som utvikles over tid og som krever innsats fra begge parter.

Men hva gjør vi med mistillit som er bygget inn i systemet? Et skjema kan ose av mistillit. Det samme kan detaljerte krav til dokumentasjon og rapportering.

Nordmenn har generell høy tillit til hverandre, og denne tilliten er ganske stabil.

Det er heller ikke slik at folk flest generelt har fått mindre tillit til myndighetene. Dette kan endre seg fordi en pandemi som den vi står midt oppi lett kunne ført til at vi har mindre tillit til at offentlige myndigheter klarer å løse oppgavene, men så langt er lite som tyder på at det skjer i Norge. Noe det snakkes mindre om er det vi kan kalle systemisk mistillit.

La meg ta et eksempel fra mitt eget liv. I en periode var jeg arbeidssøkende og måtte fylle ut skjemaer for å få penger fra Nav. De første runden med spørsmål var erklæringer, der jeg måtte bekrefte at jeg ikke ville komme med uriktige opplysninger og så videre. Det ga meg en følelse av at jeg var en juksemaker før jeg hadde fått anledning til å bevise det motsatte.

Det er mulig jeg var hårsår. Det sikkert også rettslige årsaker til at jeg måtte fylle ut disse spørsmålene på akkurat denne måten. Men jeg følte meg mistenkeliggjort. Satt i en mental skammekrok. Som om jeg allerede hadde tenkt og planlagt at jeg ville lure systemet, be om mer penger enn jeg hadde krav på.

Jeg vet at jeg ikke er alene om å ha fått den følelsen i møte med offentlige myndigheter. Dette vil jeg kalle mistillit satt i system.

En lignende mistillit kan offentlig ansatte oppleve i møte med detaljerte mål og kontrollrutiner. Etter 22. juli påpekte Gjørv-kommisjonen at noe av problemet var at tjenestepersonene hadde for liten autonomi og mulighet til å handle selvstendig i kritiske situasjoner. Når ansatte må svare for mål som bare gjelder for sin etat, mistes det større bilde av synet og det blir vanskeligere for ressursene å finne hverandre. Dette problemet er ikke løst. Tvert imot viser et notat fra Tankesmien Agenda at antall målkrav som sendes nedover, vokser på samfunnssikkerhetsområdet. På noen områder har altså detaljstyringen vokst, selv om nettopp slik detaljert mål- og resultatstyring var del av kritikken fra 22. juli-kommisjonen.

Dette er noe av bakgrunnen for at mange nå ser behovene for en tillitsreform i offentlig sektor.

Det vil være naivt å tro at én tillitsreform skal kunne passer for alle sektorer og områder av forvaltningen. Det er bakgrunnen for at LO nå har nedsatt et utvalg som utreder tillitsreform, men der de enkelte forbundene har fått i oppgave å definere behov og forslag ut fra sin arbeidshverdag.

Ironisk nok er det likevel høyresiden i Norge som er mest skeptiske til behovet for en tillitsreform, samtidig som de bedyrer at de vil bekjempe unødvendige byråkrati i offentlig sektor. Civitas Kristin Clemet bagatelliserer behovet for endringer, mens Spekters Anne Kari Bratten forsøker å redusere det til et spørsmål om ledelse. Tillitsbasert ledelse er bra, men umulig å få til dersom strukturene og styringssystemene ikke er tillitsbaserte.

Det kan også være nødvendig med mer omfattende strukturelle endringer. Både i Sverige og Danmark blir det pekt på styring inspirert av New Public Management (NPM) som en sentral del av problemet. Selv om innslaget av NPM har vært mindre tydelig i Norge enn i en del andre land, fikk disse ideene likevel et slikt betydelig gjennomslag at det er riktig å betrakte slutten av 1980-årene som inngangen til en ny epoke i organiseringen og styringen av offentlig sektor. Det har blant annet gitt vekst i direktorater og nye tilknytningsformer, stykkprisfinansiering som erstatning for rammefinansiering, og innføring av helseforetaksmodell i sykehusene.

I et nytt notat fra tankesmien Agenda har vi sett på erfaringene fra våre to nærmeste naboland. Sverige har utredet Tillitsreform siden 2015. Danmark har hatt en rekke reformer. København innførte en tillitsreform i 2013, og Mette Fredriksens regjering ruller nå ut en «nærhedsreform». Inspirert av Sverige og Danmark har vi foreslått et knippe områder for endring: Reduksjon i antall mål som gir større rom for lokale tilpasninger. Mer bruk av langsiktige utviklingsavtaler som kan vare i 2-4 år, vil gi større lokalt handlingsrom og mer fleksibilitet i budsjetter. Tilsyn basert på dialog, deltakelse og læring, såkalt lærende tilsyn, styrker faglig utvikling og gjør at tilsynets funksjon ikke bare fungerer som gapestokk, er noen av forslagene vi kommer med i notatet.

Slike grep kan gjøre at penger og ressurser frigjøres til å utføre det som faktisk er offentlig sektors samfunnsoppdrag. Endringene kan spenne fra de store til de små, men å fnyse av behovene eller kalle det et ledelsesproblem, fjerner ikke mistilliten. Den mest alvorlige feilen vil likevel være å overse behovet for mer faglighet og tillit og mindre markedslogikk og detaljstyring i offentlig sektor.

Kommentarer til denne saken