Med hensyn til den mildt sagt prekære økonomiske situasjonen i Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN), er det mer enn noen gang behov for en ledelsesutøvelse som ivaretar de ansatte og deres arbeidshverdag.

Lederskap handler i praksis om troverdighet og tillit. For å kunne lede godt, troverdig og tillitsvekkende, må ledere i utgangspunktet inneha en grunnleggende kunnskap i og forståelse for hva som er deres lovpålagte oppgaver. Ledere er lovpålagt å ha kunnskap om og følge opp det systematiske helse-, miljø-, og sikkerhets-arbeidet (HMS-arbeidet) i kraft av god medvirkning.

Hvis det ledes dårlig i en enhet eller avdeling, får det negative konsekvenser også for andre samarbeidende enheter og i siste instans rammer det den totale virksomheten. Kvaliteten på ledelsesutøvelse i helseforetak er derfor av vital betydning og har konsekvenser for arbeidsmiljøet i videste betydning, for om det er høyt eller lavt sykefravær, for rekruttering og stabilisering av helsepersonell og generelt for omdømme i samfunnet og befolkningen.

På det fancy forbedringsspråket heter det noe floskelaktig at man skal «tenke utenfor boksen for å få bort plunder og heft». For det første må man jo i grunnen vite hvilken «boks» man skal tenke utenfor og kunne definere innholdet i denne. Kanskje det ikke er alt i «boksen» som er like lurt å forlate, men verdt å fastholde. Som foretakets hovedverneombud fastholder jeg for min del på en «boks» eller rettere sagt «verktøykasse» hvis innhold handler om kunnskap i systematisk HMS-arbeid, kunnskap i arbeidsmiljøloven og relevante forskrifter og kunnskap om medvirkning og medbestemmelse.

Ledere i UNN tilbys coaching og kurs i mindfulness slik at de skal «få frigjort tid til å lede» som det heter fra arbeidsgiver og ansvarlige for lederopplæringen. Det holder imidlertid fint lite med alskens trendy «ledelsesverktøy» som skal virke forløsende på lederutfordringene, hvis ikke grunnleggende kunnskaper om og forståelse for systematisk HMS-arbeid og medvirkning i utgangspunktet er på plass. Uten nødvendig kunnskap, blir man ikke akkurat særlig effektfull av seg.

Poenget mitt er at hvis du har ledere som har kunnskap om og følger opp det systematiske HMS-arbeidet, er proaktive og forebyggende, ja så vil det i seg selv kunne frigjøre tid til å lede, simpelthen fordi man får gode arbeidsmiljøer med motiverte og engasjerte ansatte, lavere sykefravær og lavere konfliktnivå. Slik unngår man en god del av det som på forbedringsspråket kalles for unødig «plunder og heft».

Det over lengre tid i UNN dessverre vært eksempler på ledere som ikke følger opp innmeldte avvik, som ikke gjennomfører vernerunder, ikke følger opp forbedringsundersøkelser og heller ikke gjennomfører medarbeider- og utviklingssamtaler. Men får det konsekvenser? En tillitsvalgt uttrykte seg treffende og spissformulert til undertegnede på denne måten:

«Når en leder har tabbet seg ut, blir han tilbudt coaching. Når en vanlig ansatt tabber seg ut, blir han «tilbudt» oppsigelse».

Nå må dette utsagnet tas for nettopp hva det er, en spissformulering, men det er ikke uten snev av et visst alvor i dette. Kvaliteten på ledelsesutøvelse har lenge vært påpekt og satt fokus på av både vernetjeneste og tillitsvalgte i UNN som et heller forsømt område.

La det være sagt: Det er mange eksempler på god ledelsesutøvelse, men det er dessverre flere eksempler på det motsatte. Et tilbakevendende spørsmål som opp gjennom årene er stilt fra ansattes representanter, er om det fra arbeidsgiver er blitt tatt alt for lett på ledere som har utvist dårlig og utilbørlig oppførsel. Hvis den nyansatte kom inn i en avdeling med dårlig og destruktivt lederskap, kunne vedkommende, i hvert fall tidligere, høre utsagn om lederen som at «han er bare sånn. Du får bare finne deg i det».

Alt handler om hvordan du som leder, fra direktør og toppledelse til avdelings- og enhetsleder, møter dine ansatte og medarbeidere og snakker med dem; ikke til dem, over dem eller fordi dem. Og for å bli bedre ledere må man kanskje høre mer på og lytte til de ansatte som daglig opplever hvordan det er å være utsatt for ledelse på godt og vondt.

Kvaliteten på ledelsesutøvelse påvirker i stor grad arbeidsmiljøet og de ansattes opplevelse av om miljøet er trygt, stimulerende og kreativt eller truende og fryktbasert. Det finnes etter hvert nok av forskning og dokumentasjon som viser at et positivt og trygt arbeidsmiljø også er et godt læringsmiljø som fremmer mental effektivitet, øker de ansattes evne til å ta til seg informasjon, stimulerer dem til å bidra til løsninger i komplekse situasjoner, samt generelt å være fleksible i tenke- og handlemåter.

Et arbeidsmiljø preget av dårlig lederskap, vil på sin side kunne føre til misnøye, frustrasjon, dårlig motivasjon, manglende engasjement, likegyldighet, økt sykefravær, høy turnover og generelt ansatte som er redde for å ytre sin mening og si ifra om noe som er kritikkverdig eller foreslå nye løsninger. Slike miljøer gir derfor ikke noe grunnlag for nysgjerrighet, kreativitet og nytenkning som viktige bidrag til å komme seg ut av den økonomiske krisen.

Sosialt bevisste ledere som har evne til empati og omsorg og er gode på relasjonshåndtering, vil i større grad kunne oppleve de ansattes tillit og positive innstilling og nyte godt av det. Likefullt er det evnen til å kommunisere, den sosiale kompetansen og basale sosiale ferdigheter, som over tid ofte har vist seg å være en gjentagende utfordring i ledelsesutøvelsen. En klar og tydelig ledelse som følger opp det systematiske HMS-arbeidet, involverer de ansatte og tar medvirkningen på alvor, er avgjørende for stabilisering og rekruttering av helsepersonell i den særdeles kritiske økonomiske situasjonen som UNN befinner seg i.